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Méthode de résolution durable de problèmes

« Nos problèmes ont été créés par l’homme et nous pouvons donc les résoudre. Nos possibilités ne connaissent pas de limites. Aucun problème humain ne va au-delà de nos capacités. »

Cette vision positive de l’ancien président américain John Fitzgerald Kennedy vis-à-vis de la résolution de problèmes, appliquée aux organisations, aux entreprises, aux collectivités, est aussi celle de KeenSolutions. Nous sommes en effet convaincus qu’en utilisant une méthode structurée et des outils adaptés, il est tout à fait possible de trouver la cause et une résolution durable à toute problématique d’entreprise.


Plusieurs méthodes existent et se complètent. Toutes reposent sur le principe de l’entonnoir et toutes évitent de se précipiter sur une cause apparente et des actions correctives, avant de bien comprendre le problème. Toutes organisent une phase de test, de suivi puis une extension des solutions aux problèmes similaires.

On citera entre autres le QRQC (Quick Response Quality Control), le 8D et DEMAIC. A noter que le QRQC est aussi un mode de management, certains disent même un état d’esprit. Il est bien adapté pour les structures industrielles.

Plusieurs outils peuvent équiper et structurer ces méthodes. Pour bien clarifier le problème, pour identifier la cause racine, pour organiser les tests, pour s’assurer de l’efficacité de solutions, etc.

On listera, sans tenter d’être exhaustif, les outils des phases d’identification que sont les 5 pourquoi, le diagramme Ishikawa (diagramme cause-effets ou « poisson »), le QQOCCCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment et Pourquoi) ou encore l’analyse Est/N’Est Pas.

A noter :

Un des modules de Performance Qualité que KeenSolutions propose à ses clients est dédié à la résolution durable des problèmes. Le déploiement de ce module assure la montée en compétence des équipes, notamment par la formation et le coaching.

KeenSolutions peut également intervenir plus ponctuellement, en consultant externe, sur une problématique particulière à résoudre avec vos équipes.

La responsabilité selon…

Voici une compilation des meilleures citations sur la « Responsabilité » partagées en 2020

Etre homme, c’est précisément être responsable. C’est sentir, en posant sa pierre, que l’on contribue à bâtir le monde.

Antoine de Saint-Exupéry

Vous ne pouvez espérer construire un monde meilleur sans améliorer les individus. À cette fin, chacun de nous doit travailler à sa propre amélioration et, en même temps, partager une responsabilité générale pour toute l’humanité, notre devoir particulier étant d’aider ceux pour qui nous pensons être le plus utile.

Marie Curie

Il est temps de […] considérer que les entreprises ont des comptes à rendre à leurs « parties prenantes », et que leur fameuse « raison d’être » est aussi de participer au « bien commun » : pas seulement à leurs actionnaires et à leurs investisseurs, mais aussi à leurs salariés, leurs fournisseurs, leurs consommateurs et à l’Etat qui leur assure les infrastructures indispensables. 

Nos fournisseurs (directs ou indirects) au quotidien, nous pouvons les quitter, les interpeller […]. Nous avons, pas dans tous les cas, la possibilité de partir (auprès d’une entreprise « moins pire » ou meilleure), de prendre la parole en interne, d’en référer au politique. 

Michel Offerlé

Le concept de responsabilité sociale des entreprises signifie essentiellement que celles-ci décident de leur propre initiative de contribuer à améliorer la société et rendre plus propre l’environnement.” La RSE c’est l’“intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. » « Être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir «davantage» dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes.

Commission Européenne, Livre vert

L’action ne dérive pas de la pensée mais d’une bonne volonté à assumer ses responsabilités

Dietrich Bonhoeffer

Vous ne pouvez échapper à la responsabilité de demain en vous dérobant à celle d’aujourd’hui.

Abraham Lincoln

Responsable signifie capable de répondre, c’est-à-dire capable de répondre de la manière dont on choisit de vivre.

Richard Bach

Ce qu’on peut critiquer, c’est cette prééminence exclusive donnée à l’homme, car cela implique tout le reste. Si l’homme se montrait plus modeste et davantage convaincu de l’unité des choses et des êtres, de sa responsabilité et de sa solidarité avec les autres êtres vivants, les choses seraient bien différentes. Ce n’est peut-être qu’un espoir.

Théodore Monod

L’homme croit quelquefois qu’il a été créé pour dominer, pour diriger. Mais il se trompe. Il fait seulement partie du tout. L’homme n’a ni pouvoirs, ni privilèges, seulement des responsabilités.

Oren Lyons

Lorsque nous nous sentons responsables, concernés, engagés, cela nous amène à ressentir une profonde émotion, un grand courage.

Dalaï Lama

En morale aussi, il y a une sorte d’optique. Combien l’homme se sent peu responsable des conséquences indirectes et lointaines de ses actes ! Et avec quelle cruauté excessive retombe sur nous l’effet que nous avons immédiatement causé, l’effet que nous voyons, celui que notre courte vue arrive à saisir ! Nous ne sentons le poids d’une faute que parce qu’elle est sous nos yeux. Quelle différence entraîne la distance dans la mesure de sa gravité !

Friedrich NIETZSCHE

On ne peut pas être en même temps responsable et désespéré.

Antoine de Saint-Exupéry

La sauvegarde de notre monde humain n’est nulle part ailleurs que dans le coeur humain, la pensée humaine, la responsabilité humaine.

Vaclav Havel

Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités.

Benjamin « Ben » Parker

Être responsable ce n’est pas simplement être considéré à bon escient comme responsable par les autres, par les institutions qui assurent le contrôle et la cohésion sociales, mais se tenir soi-même pour responsable.

Sir Bernard Arthur Owen Williams

La fatalité, c’est personne, la responsabilité, c’est quelqu’un.

Paul Ricoeur

La solution du problème que tu vois dans la vie, c’est une manière de vivre qui fasse disparaître le problème.

Ludwig WITTGENSTEIN

Comment faire travailler ensemble, pour le bien commun, des acteurs qui peinent à reconnaître leurs responsabilités mutuelles et leurs interdépendances ? Pour ne prendre qu’un exemple, qui faut-il blâmer pour le réchauffement climatique : les entreprises, les Etats, les chercheurs, les consommateurs, les électeurs, les citoyens, les ménages ? Chacun peut renforcer tout aussi bien qu’invalider, voire dévoyer, les initiatives des autres. (…) Voilà les vraies questions de notre temps. Comment y répondre ? Le tout-Etat, le tout-marché, le tout-politique, le tout-éthique, toutes ces catégories structurantes de la pensée dite moderne, ont toutes montré leurs limites. Seuls des cadres de pensée et des principes d’action multidisciplinaires – hybridés – peuvent nous aider à améliorer les processus qui façonnent notre milieu de vie et qui détermineront celui des générations qui nous suivront. De nouveaux modes de régulation des entreprises sont à inventer. C’est ici que le concept de responsabilité sociale de l’entreprise entre en jeu.

Jean PASQUERO

L’homme sait assez souvent ce qu’il fait. Il ne sait jamais ce que fait ce qu’il fait.

Paul VALERY

Dans une avalanche, aucun flocon ne se sent jamais responsable.

Stanislaw JERZY LEC

Agis toujours de façon à accroitre le nombre des possibilités, pour toi et pour les autres.

Heinz VON FOERSTER

La notion de responsabilité sociale se fonde sur la reconnaissance du fait que la vie des individus en société entraine des interdépendances, ce qui implique des obligations réciproques liées aux relations économiques, politiques et sociales qu’ils entretiennent mutuellement.

Amartya SEN

Le grand retour de la Gestion des Risques Supply Chain

La période, entre crise sanitaire et crise économique, est plus que jamais propice à la gestion de risque de la Supply chain. En vérité elle l’a toujours été entre tornades, tremblements de terre, tsunami, volcan (pour citer les derniers évènements climatiques), entre Brexit, taxes US, guerre commerciale (pour lister quelques tensions politiques) et le reste.

La gestion du risque Supply Chain repose sur 2 grands volets: l’évaluation/anticipation des risques d’une part et la création d’une organisation adaptable aux évènements d’autre part.

L’anticipation des risques

Travailler en étroite collaboration avec ses fournisseurs et effectuer régulièrement des audits fait partie de la pratique générale.

La majorité des entreprises surveillent les risques les plus évidents, tels ceux liés aux évolutions réglementaires ou aux modifications de la demande. Mais, et même si tout ne peut pas s’anticiper, est ce que auditer ses fournisseurs, tous annuellement et plus ou moins de la même manière (et donc indépendamment de leur niveau de maturité et de leur criticité), c’est gérer au mieux son risque Supply Chain ? On peut en douter.

Cela me fait penser à cette histoire drôle de la personne qui cherche ses clés de voiture sous le lampadaire. Elle sait bien que ce n’est pas là qu’elle les a perdu, mais dans la nuit c’est le seul endroit où elle peut voir.

C’est plus simple d’avoir une approche indifférenciée de ses évaluations et audits de fournisseurs, ce n’est pourtant pas ce qui permettra d’anticiper les risques

Par la suite, lorsqu’elles sont touchées par des perturbations soudaines de la Supply Chain, la majorité des entreprises créent des groupes de travail temporaires pour gérer le problème.

Perte de temps au démarrage et d’efficacité dans la gestion. Les entreprises plus avancées disposent 1/ d’équipes formées et préparées et2/ de processus continus, adaptatifs, d’évaluation et de gestion des risques de la Supply Chain. Sans vouloir tout prévoir, une dose d’anticipation des risques est bienvenue : évaluation continue et préparation des opérations.

L’augmentation de la résilience de la Supply Chain

L’augmentation de la résilience de la Supply Chain est un thème majeur pour de nombreuses entreprises aux opérations complexes.

4 pistes:

1. Commencez par identifier les événements et les risques les plus pertinents menaçant votre Supply Chain;

2. Définissez les conséquences possibles et évaluez leur impact haut niveau. Priorisez les risques selon impact et exposition. (un cadre simple peut aider en classant les risques sur 2 axes: verticalement dans quelle mesure un risque peut être anticipé et horizontalement l’impact attendu);

3. Développez des stratégies de réponse pour les risques prioritaires. Décidez où investir et comment se préparer. (une classification systématique des risques et le développement d’une stratégie de réponse sont essentiels pour améliorer la résilience de la Supply Chain, tout en maintenant les investissements nécessaires au minimum);

4. Enfin, intégrez la gestion du risque Supply Chain aux processus courants de prise de décision, première étape vers la création d’une véritable culture du risque et d’une entreprise résiliente.

Source: McKinsey, « Supply chain risk management is back », Knut Alicke and Anna Strigel, 2020

Santé financière des fournisseurs

La réduction du risque Supply Chain passe par un échange régulier avec ses fournisseurs, abordant leur santé financière, et un co-développement des conditions financières contractuelles. La communication opérationnelle ne suffit pas.

Faire le suivi de la santé financière de ses fournisseurs est indispensable. Le faire régulièrement avec eux dans le cadre d’une collaboration ouverte, c’est mieux.
C’est ce que nous apprend une étude universitaire concernant le SDR (Supplier Disruption Risk) pour ‘Supply Chain Management’.

Les acheteurs qui évaluent ET révisent régulièrement les conditions financières de leurs fournisseurs sont plus susceptibles de renégocier des contrats révisant les conditions de paiement, améliorant le fonds de roulement des fournisseurs et réduisant in fine les perturbations de la Supply Chain.

C’est ce que montre l’étude Oliveira & Handfield, 2017, An enactment theory model of supplier financial disruption risk mitigation. Supply Chain Management 22.10.1108/SCM-03-2017-0121.

Pour cela, il faut oser
– aller au-delà des seuls indicateurs financiers (D&B et autres, détaillant des conditions passées),
– aborder leur santé financière,
– renégocier proactivement les contrats,
et…
– continuer à collecter les signaux faibles.

Améliorer la relation client-fournisseurs internes

« Nous avons trop de silos dans notre organisation »

« Si nous pouvions casser les silos au sein de notre entreprise »

Immanquablement, la critique et son corollaire surgissent lors des diagnostics d’organisation. 
Pourtant la création de groupes est une conséquence inévitable des organigrammes hiérarchiques. Pour peu que la structure soit grande et cela génère automatiquement des attitudes d’indépendance, des désalignements d’objectifs et des dysfonctionnements entre services.

Mais nier le silo et vouloir le casser, ne résout pas durablement le problème initial qui est souvent celui d’un manque de communication (la vraie) et surtout de coopération entre les équipes.

Au delà du nécessaire alignement des objectifs que nous conseillons, nous recommandons également un travail sur la relation clients-fournisseurs internes. 
Par équipe, puis transverse entre équipes. Une réflexion sur la mission du service, les interfaces, un échange sur les attentes entre services et enfin la mise en place d’un SLA (Service Level Agreement/Accord de service) interne.


KeenSolutions peut vous accompagner sur chacune ces étapes.

Cette approche inspirée de la Qualité de service permet une meilleure compréhension des enjeux et une meilleure collaboration.

Tirer les enseignements de la crise

Etes-vous prêt à tirer les enseignements de la crise ?
Quelle est votre résilience réelle ? Quelle a été votre capacité de conduite-décision-animation ? Quel est votre niveau de préparation pour la prochaine crise ?

« L’apprentissage de la gestion des crises se heurte souvent à de très fortes résistances. Il s’ensuit un fréquent refus de s’engager dans la réflexion, ou des interventions trop superficielles pour pouvoir être vraiment pertinentes. »

Patrick LAGADEC, in ‘La gestion des crises’, 1991.

Dirigeants, managers, faites le choix de tirer tous les enseignements de cette crise et de mettre en place un plan d’actions profitable.

Mais quand il s’agit de faire l’analyse a postériori de sa gestion de crise, une certaine dose d’extériorité est utile pour échapper à l’esprit « maison ». 
Cet esprit peut se manifester dans la manière dont sont récoltés les retours, dans leur analyse, et rend l’exercice moins profitable.

Une collecte entièrement « maison » des retours a toutes les chances d’être incomplète voire biaisée selon Y. STOURDZE:

« Les systèmes classiques d’interprétation (…) essaient d’agglomérer l’information pour justifier le bien-fondé de leurs stratégies antérieures. Le champ d’information a une configuration tout à fait inhabituelle (…) 􏰁et les instruments classiques de traitement continuent à traiter «mécaniquement» l’information, selon les lignes d’interprétation qu’ils estiment les plus favorables à leur propre défense ».

Y. STOURDZE, 1979 & I. L. JANIS, 1982

S’en remettre aux seuls analystes « maison » pour faire son auto-critique peut être un risque supplémentaire. Car une certaine détérioration de l’analyse -liée à une volonté de cohésion de groupe- peut être aiguisée en situation de crise: auto-censure, illusion partagée d’unanimité, d’invulnérabilité, foi exagérée en sa propre moralité… en sont quelques symptômes selon I. L. JANIS.

KeenSolutions saura vous accompagner pour:
– conduire un retour d’expérience de qualité sur la gestion de cette crise,
– établir un diagnostic objectif, complet et pertinent de la résilience réelle de votre entreprise, de votre organisation,
– renforcer vos capacités en matière de gestion des crises (procédures, outils, compétences, structure),
– accompagner le changement culturel et les apprentissages des équipes.

Réduction de coûts

La réduction des coûts reste un des principaux objectifs des dirigeants. Reste à le faire de manière réfléchie et sans hypothéquer les futurs développements de l’entreprise.

Réduire vos coûts sans condamner le long terme ni rien sacrifier à la responsabilité sociétale et environnementale, c’est possible.

KeenSolutions vous accompagne dans tous vos projets d’optimisation.

SWOT

Pour prendre du recul sur son activité, son organisation, son entreprise, son segment d’achat… Un des outils utile à l’exercice est le SWOT. Rappel.

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)

Le SWOT permet de synthétiser les forces et les faiblesses au regard des opportunités et menaces générées par l’environnement.


Dans un SWOT, on travaille 2 axes:

1. Axe interne

Recense les caractéristiques actuelles de l’organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités.
Passe en revue les différents types de ressources: financières (capital, CA, rentabilité…), humaines (effectifs, expertise des salariés, turn-over…), matérielles (locaux, âge, outils…), immatérielles (notoriété…), etc.

Forces: ressources possédées et/ou compétences détenues= avantage concurrentiel

Faiblesses: manque au regard d’un ou plusieurs facteurs clés de succès ou face aux concurrents

2. Axe externe

Concerne tous les éléments extérieurs pouvant avoir un impact sur l’entreprise: comment profiter des opportunités offertes par le marché en anticipant et maîtrisant les risques

Opportunités: à identifier= nouvelles situations dont on doit tirer profit

Menaces: à anticiper= risques que l’on doit gérer

Gestion de crise(s)

« Les crises de demain sont souvent le refus des questions d’aujourd’hui « 

Patrick LAGADEC

Dirigeant.e.s et managers, vous trouverez ici quelques conseils pour mieux faire face aux crises. Sans être exhaustifs ni spécifiques à votre activité, ils pourront toutefois vous rassurer sur votre prise en charge des évènements.

N’hésitez pas à nous contacter pour aller plus loin avec vous.

Cellule de crise

Une cellule de crise permet à l’entreprise de se concentrer exclusivement à la gestion de la crise, en temps réel. En cellule de crise, il y a des informations/des situations à partager, des scénarios à étudier, des décisions à prendre, des actions à lancer et à suivre, ainsi que de la communication.
Les membres clés du groupe de gestion de crise sont donc naturellement :

  • Le chef de la cellule de crise – autorité hiérarchique et prise de décision
  • Le coordonnateur – organisation, conseil et animation
  • Le secrétaire/ secrétariat – synthèse, suivi et gestion des documents
  • La cellule communication – lien entre cellule de crise et extérieur, coordination des communications

Et autant de cellules spécialisées que de problématiques identifiées, pouvant combiner plusieurs services. 
Exemple : cellule santé, cellule réseaux/informatique, cellule de gestion post-crise (voir plus loin, on y reviendra)…
Les cellules spécialisées sont intégrées à la cellule de crise pour plus d’efficacité et incluent, dans la mesure du possible, 2 personnes par service, 1 cadre et 1 agent. Des allers-retours doivent s’organiser entre cellule et acteurs sur le terrain.

Outre le personnel de l’entreprise, on pourra faire intervenir des experts externes.

A adapter au cas par cas bien sûr.

La décision en temps de crise

Pendant la crise, dirigeant.e.s et managers, faites attention à penser autrement vos décisions. Particulièrement si vous êtes habituellement adaptes de décisions solitaires et/ou du « gut feeling ».

La prise de décision en temps de crise doit être gérée différemment des autres périodes, sous peine de choix aux conséquences graves. C’est le moment de ralentir, de rationaliser et de collaborer.

Pourquoi ? Parce qu’une situation de crise est source de nombreux biais cognitifs qui faussent inévitablement la décision individuelle.
Biais de confirmation centré sur la menace, illusion de contrôle et biais de conformisme, pour ne citer que les principaux. Ceux qui veulent vous faire agir, vite et pas forcément sur le bon sujet.

Que faire alors ? Déjà, ralentir le rythme des prises de décision. Ralentir pour avoir le temps de collecter des faits et d’échanger sur les scénarios et les options.

Il y a un « après-crise » et vous devrez alors être à l’aise avec vos choix et les assumer.

Gestion des délégations d’autorité

Comment gérer les délégations d’autorité/pouvoir en temps de crise ?

A priori le dirigeant est le seul a pouvoir engager la société, à posséder les prérogatives d’embauche, d’achat, de signature des contrats, etc. Sauf s’il délègue cela à un.e employé.e via une délégation d’autorité.

En temps de crise, qand les dirigeants peuvent être absents, malades ou mis en quarantaine, avoir identifié au préalable des délégataires permet d’éviter les blocages.
Et même: identifier des listes de délégataires permet la continuité de la gouvernance. Cela nécessite toutefois d’avoir donné explications et moyens aux délégataires potentiels.

La délégation étant un contrat, le faire par écrit est recommandé. Pour des questions de preuve mais aussi de clarté sur les devoirs et les responsabilités que la délégation entraîne.

En temps « calme » ou – à défaut – en début de crise:

  • établissez des listes de délégataires, en cascade,
  • clarifiez vos attentes en cas de délégation,
  • vérifiez la capacité à assumer la délégation pour tout délégataire potentiel,
  • n’hésitez pas à distribuer les différentes autorités sur différentes personnes,
  • mettez à jour quotidiennement ces listes pour ajuster la délégation en fonction des vrais présents.

et après, pensez à remercier…

Gestion des stocks

Quelle gestion de stock en cas de crise ?

L’approvisionnement doit anticiper des risques élevés de rupture de production fournisseurs, de problèmes de transport, de ratés des processus de crise.
La gestion des stocks doit donc être revue et repensée s’il est encore temps. Elle doit se focaliser sur les besoins du plan de continuité (PCA) et sur la poursuite des opérations critiques.

Pour autant, une gestion rigoureuse du stock doit être maintenue afin d’éviter les surprises. Ce n’est donc pas le moment de laisser tout le monde se servir.

Quelques pistes :
– stopper la gestion en flux tendu sur les sous-ensembles et matériels critiques,
– rapprocher les stocks des sites de production, de maintenance, pour réduire la dépendance au transport,
– garder une confiance mesurée dans vos niveaux de stock et dans les forecasts des fournisseurs,
– prendre en compte l’allongement général des temps logistiques, en augmentant les temps de transit et de traitement logistique standards,
– ouvrir un canal de communication direct entre gestionnaires de stock et acheteurs, pour être réactifs sur les niveaux bas voire sur les manquants,
– recalculer régulièrement vos buffers avec l’analyse de risque fournisseurs des achats.

La cellule post-crise

Parlons maintenant de l’après-crise, et de sa gestion, grâce à la cellule post-crise.

A quoi sert cette cellule post-crise partie intégrante de la cellule de crise ? A gérer l’après-crise, à préparer le retour à la normal et à tirer les leçons.

L’après-crise
Par définition, le passage à l’après-crise implique la fin de la gestion de crise. La cellule de crise s’arrête, une autre équipe prend le relais.
Notons toutefois qu’identifier la sortie de la crise est difficile, tant les aléas et les possibles rebondissements sont susceptibles d’en repousser le moment. 

Le retour à la normale
Insistons ici sur le besoin de retrouver au plus vite un fonctionnement normal, après la crise, afin de restituer la gestion aux équipes. La crise aura nécessité la mise en place de processus exceptionnels, la cellule « post-crise » stoppera progressivement mais sûrement ces mécanismes. Elle renouvellera les personnes, pour faciliter le retour à la normale.
Il lui faudra aussi re-mobiliser l’organisation tout en veillant à ce que l’euphorie ne fasse pas faire d’erreur majeures.

“Le lendemain s’instruit aux leçons de la veille.”

Publilius Syrus

Tirer les leçons
L’équipe (impartiale) aura le recul pour identifier comment améliorer la gestion du risque, la gestion de crise, l’organisation, les outils, les procédures, les compétences…
Nous aurons l’occasion de revenir sur ce retour d’expérience.

PME: Des pistes pour développer une expertise en matière de Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE)

Bien sûr il y a de plus en plus de guides et d’aides pour implanter une démarche RSE dans les organisations. Mais quand on est une PME, on préfère souvent des solutions simples, réalistes et qui ont fait leurs preuves.

Alors sans promouvoir un copier-coller qui ne serait ni adapté ni efficace, voici cinq pistes de solutions concrètes pour les PME:

1- Ecouter ses parties prenantes: utiliser la vision des employés, fournisseurs, clients… pour apporter un éclairage nouveau sur le fonctionnement de la PME, mais aussi pour motiver en co-créant;
2- Commencer petit: débuter par des actions faciles et peu couteuses, pour convaincre, donner l’impulsion et acquérir de l’expérience;
3- Revisiter ses modes opératoires: revoir ses façons de faire pour identifier comment être plus responsables;
4- Tester des solutions: mettre en place des actions, les évaluer, les prolonger ou les abandonner;
5- Se faire accompagner: chercher une expertise externe pour bénéficier d’une approche structurée et gagner du temps.

KeenSolutions accompagne les PME dans leur démarche RSE.

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