Actualités

Santé financière des fournisseurs

La réduction du risque Supply Chain passe par un échange régulier avec ses fournisseurs, abordant leur santé financière, et un co-développement des conditions financières contractuelles. La communication opérationnelle ne suffit pas.

Faire le suivi de la santé financière de ses fournisseurs est indispensable. Le faire régulièrement avec eux dans le cadre d’une collaboration ouverte, c’est mieux.
C’est ce que nous apprend une étude universitaire concernant le SDR (Supplier Disruption Risk) pour ‘Supply Chain Management’.

Les acheteurs qui évaluent ET révisent régulièrement les conditions financières de leurs fournisseurs sont plus susceptibles de renégocier des contrats révisant les conditions de paiement, améliorant le fonds de roulement des fournisseurs et réduisant in fine les perturbations de la Supply Chain.

C’est ce que montre l’étude Oliveira & Handfield, 2017, An enactment theory model of supplier financial disruption risk mitigation. Supply Chain Management 22.10.1108/SCM-03-2017-0121.

Pour cela, il faut oser
– aller au-delà des seuls indicateurs financiers (D&B et autres, détaillant des conditions passées),
– aborder leur santé financière,
– renégocier proactivement les contrats,
et…
– continuer à collecter les signaux faibles.

Améliorer la relation client-fournisseurs internes

« Nous avons trop de silos dans notre organisation »

« Si nous pouvions casser les silos au sein de notre entreprise »

Immanquablement, la critique et son corollaire surgissent lors des diagnostics d’organisation. 
Pourtant la création de groupes est une conséquence inévitable des organigrammes hiérarchiques. Pour peu que la structure soit grande et cela génère automatiquement des attitudes d’indépendance, des désalignements d’objectifs et des dysfonctionnements entre services.

Mais nier le silo et vouloir le casser, ne résout pas durablement le problème initial qui est souvent celui d’un manque de communication (la vraie) et surtout de coopération entre les équipes.

Au delà du nécessaire alignement des objectifs que nous conseillons, nous recommandons également un travail sur la relation clients-fournisseurs internes. 
Par équipe, puis transverse entre équipes. Une réflexion sur la mission du service, les interfaces, un échange sur les attentes entre services et enfin la mise en place d’un SLA (Service Level Agreement/Accord de service) interne.


KeenSolutions peut vous accompagner sur chacune ces étapes.

Cette approche inspirée de la Qualité de service permet une meilleure compréhension des enjeux et une meilleure collaboration.

Tirer les enseignements de la crise

Etes-vous prêt à tirer les enseignements de la crise ?
Quelle est votre résilience réelle ? Quelle a été votre capacité de conduite-décision-animation ? Quel est votre niveau de préparation pour la prochaine crise ?

« L’apprentissage de la gestion des crises se heurte souvent à de très fortes résistances. Il s’ensuit un fréquent refus de s’engager dans la réflexion, ou des interventions trop superficielles pour pouvoir être vraiment pertinentes. »

Patrick LAGADEC, in ‘La gestion des crises’, 1991.

Dirigeants, managers, faites le choix de tirer tous les enseignements de cette crise et de mettre en place un plan d’actions profitable.

Mais quand il s’agit de faire l’analyse a postériori de sa gestion de crise, une certaine dose d’extériorité est utile pour échapper à l’esprit « maison ». 
Cet esprit peut se manifester dans la manière dont sont récoltés les retours, dans leur analyse, et rend l’exercice moins profitable.

Une collecte entièrement « maison » des retours a toutes les chances d’être incomplète voire biaisée selon Y. STOURDZE:

« Les systèmes classiques d’interprétation (…) essaient d’agglomérer l’information pour justifier le bien-fondé de leurs stratégies antérieures. Le champ d’information a une configuration tout à fait inhabituelle (…) 􏰁et les instruments classiques de traitement continuent à traiter «mécaniquement» l’information, selon les lignes d’interprétation qu’ils estiment les plus favorables à leur propre défense ».

Y. STOURDZE, 1979 & I. L. JANIS, 1982

S’en remettre aux seuls analystes « maison » pour faire son auto-critique peut être un risque supplémentaire. Car une certaine détérioration de l’analyse -liée à une volonté de cohésion de groupe- peut être aiguisée en situation de crise: auto-censure, illusion partagée d’unanimité, d’invulnérabilité, foi exagérée en sa propre moralité… en sont quelques symptômes selon I. L. JANIS.

KeenSolutions saura vous accompagner pour:
– conduire un retour d’expérience de qualité sur la gestion de cette crise,
– établir un diagnostic objectif, complet et pertinent de la résilience réelle de votre entreprise, de votre organisation,
– renforcer vos capacités en matière de gestion des crises (procédures, outils, compétences, structure),
– accompagner le changement culturel et les apprentissages des équipes.

Réduction de coûts

La réduction des coûts reste un des principaux objectifs des dirigeants. Reste à le faire de manière réfléchie et sans hypothéquer les futurs développements de l’entreprise.

Réduire vos coûts sans condamner le long terme ni rien sacrifier à la responsabilité sociétale et environnementale, c’est possible.

KeenSolutions vous accompagne dans tous vos projets d’optimisation.

SWOT

Pour prendre du recul sur son activité, son organisation, son entreprise, son segment d’achat… Un des outils utile à l’exercice est le SWOT. Rappel.

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)

Le SWOT permet de synthétiser les forces et les faiblesses au regard des opportunités et menaces générées par l’environnement.


Dans un SWOT, on travaille 2 axes:

1. Axe interne

Recense les caractéristiques actuelles de l’organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités.
Passe en revue les différents types de ressources: financières (capital, CA, rentabilité…), humaines (effectifs, expertise des salariés, turn-over…), matérielles (locaux, âge, outils…), immatérielles (notoriété…), etc.

Forces: ressources possédées et/ou compétences détenues= avantage concurrentiel

Faiblesses: manque au regard d’un ou plusieurs facteurs clés de succès ou face aux concurrents

2. Axe externe

Concerne tous les éléments extérieurs pouvant avoir un impact sur l’entreprise: comment profiter des opportunités offertes par le marché en anticipant et maîtrisant les risques

Opportunités: à identifier= nouvelles situations dont on doit tirer profit

Menaces: à anticiper= risques que l’on doit gérer

Gestion de crise(s)

« Les crises de demain sont souvent le refus des questions d’aujourd’hui « 

Patrick LAGADEC

Dirigeant.e.s et managers, vous trouverez ici quelques conseils pour mieux faire face aux crises. Sans être exhaustifs ni spécifiques à votre activité, ils pourront toutefois vous rassurer sur votre prise en charge des évènements.

N’hésitez pas à nous contacter pour aller plus loin avec vous.

Cellule de crise

Une cellule de crise permet à l’entreprise de se concentrer exclusivement à la gestion de la crise, en temps réel. En cellule de crise, il y a des informations/des situations à partager, des scénarios à étudier, des décisions à prendre, des actions à lancer et à suivre, ainsi que de la communication.
Les membres clés du groupe de gestion de crise sont donc naturellement :

  • Le chef de la cellule de crise – autorité hiérarchique et prise de décision
  • Le coordonnateur – organisation, conseil et animation
  • Le secrétaire/ secrétariat – synthèse, suivi et gestion des documents
  • La cellule communication – lien entre cellule de crise et extérieur, coordination des communications

Et autant de cellules spécialisées que de problématiques identifiées, pouvant combiner plusieurs services. 
Exemple : cellule santé, cellule réseaux/informatique, cellule de gestion post-crise (voir plus loin, on y reviendra)…
Les cellules spécialisées sont intégrées à la cellule de crise pour plus d’efficacité et incluent, dans la mesure du possible, 2 personnes par service, 1 cadre et 1 agent. Des allers-retours doivent s’organiser entre cellule et acteurs sur le terrain.

Outre le personnel de l’entreprise, on pourra faire intervenir des experts externes.

A adapter au cas par cas bien sûr.

La décision en temps de crise

Pendant la crise, dirigeant.e.s et managers, faites attention à penser autrement vos décisions. Particulièrement si vous êtes habituellement adaptes de décisions solitaires et/ou du « gut feeling ».

La prise de décision en temps de crise doit être gérée différemment des autres périodes, sous peine de choix aux conséquences graves. C’est le moment de ralentir, de rationaliser et de collaborer.

Pourquoi ? Parce qu’une situation de crise est source de nombreux biais cognitifs qui faussent inévitablement la décision individuelle.
Biais de confirmation centré sur la menace, illusion de contrôle et biais de conformisme, pour ne citer que les principaux. Ceux qui veulent vous faire agir, vite et pas forcément sur le bon sujet.

Que faire alors ? Déjà, ralentir le rythme des prises de décision. Ralentir pour avoir le temps de collecter des faits et d’échanger sur les scénarios et les options.

Il y a un « après-crise » et vous devrez alors être à l’aise avec vos choix et les assumer.

Gestion des délégations d’autorité

Comment gérer les délégations d’autorité/pouvoir en temps de crise ?

A priori le dirigeant est le seul a pouvoir engager la société, à posséder les prérogatives d’embauche, d’achat, de signature des contrats, etc. Sauf s’il délègue cela à un.e employé.e via une délégation d’autorité.

En temps de crise, qand les dirigeants peuvent être absents, malades ou mis en quarantaine, avoir identifié au préalable des délégataires permet d’éviter les blocages.
Et même: identifier des listes de délégataires permet la continuité de la gouvernance. Cela nécessite toutefois d’avoir donné explications et moyens aux délégataires potentiels.

La délégation étant un contrat, le faire par écrit est recommandé. Pour des questions de preuve mais aussi de clarté sur les devoirs et les responsabilités que la délégation entraîne.

En temps « calme » ou – à défaut – en début de crise:

  • établissez des listes de délégataires, en cascade,
  • clarifiez vos attentes en cas de délégation,
  • vérifiez la capacité à assumer la délégation pour tout délégataire potentiel,
  • n’hésitez pas à distribuer les différentes autorités sur différentes personnes,
  • mettez à jour quotidiennement ces listes pour ajuster la délégation en fonction des vrais présents.

et après, pensez à remercier…

Gestion des stocks

Quelle gestion de stock en cas de crise ?

L’approvisionnement doit anticiper des risques élevés de rupture de production fournisseurs, de problèmes de transport, de ratés des processus de crise.
La gestion des stocks doit donc être revue et repensée s’il est encore temps. Elle doit se focaliser sur les besoins du plan de continuité (PCA) et sur la poursuite des opérations critiques.

Pour autant, une gestion rigoureuse du stock doit être maintenue afin d’éviter les surprises. Ce n’est donc pas le moment de laisser tout le monde se servir.

Quelques pistes :
– stopper la gestion en flux tendu sur les sous-ensembles et matériels critiques,
– rapprocher les stocks des sites de production, de maintenance, pour réduire la dépendance au transport,
– garder une confiance mesurée dans vos niveaux de stock et dans les forecasts des fournisseurs,
– prendre en compte l’allongement général des temps logistiques, en augmentant les temps de transit et de traitement logistique standards,
– ouvrir un canal de communication direct entre gestionnaires de stock et acheteurs, pour être réactifs sur les niveaux bas voire sur les manquants,
– recalculer régulièrement vos buffers avec l’analyse de risque fournisseurs des achats.

La cellule post-crise

Parlons maintenant de l’après-crise, et de sa gestion, grâce à la cellule post-crise.

A quoi sert cette cellule post-crise partie intégrante de la cellule de crise ? A gérer l’après-crise, à préparer le retour à la normal et à tirer les leçons.

L’après-crise
Par définition, le passage à l’après-crise implique la fin de la gestion de crise. La cellule de crise s’arrête, une autre équipe prend le relais.
Notons toutefois qu’identifier la sortie de la crise est difficile, tant les aléas et les possibles rebondissements sont susceptibles d’en repousser le moment. 

Le retour à la normale
Insistons ici sur le besoin de retrouver au plus vite un fonctionnement normal, après la crise, afin de restituer la gestion aux équipes. La crise aura nécessité la mise en place de processus exceptionnels, la cellule « post-crise » stoppera progressivement mais sûrement ces mécanismes. Elle renouvellera les personnes, pour faciliter le retour à la normale.
Il lui faudra aussi re-mobiliser l’organisation tout en veillant à ce que l’euphorie ne fasse pas faire d’erreur majeures.

“Le lendemain s’instruit aux leçons de la veille.”

Publilius Syrus

Tirer les leçons
L’équipe (impartiale) aura le recul pour identifier comment améliorer la gestion du risque, la gestion de crise, l’organisation, les outils, les procédures, les compétences…
Nous aurons l’occasion de revenir sur ce retour d’expérience.

PME: Des pistes pour développer une expertise en matière de Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE)

Bien sûr il y a de plus en plus de guides et d’aides pour implanter une démarche RSE dans les organisations. Mais quand on est une PME, on préfère souvent des solutions simples, réalistes et qui ont fait leurs preuves.

Alors sans promouvoir un copier-coller qui ne serait ni adapté ni efficace, voici cinq pistes de solutions concrètes pour les PME:

1- Ecouter ses parties prenantes: utiliser la vision des employés, fournisseurs, clients… pour apporter un éclairage nouveau sur le fonctionnement de la PME, mais aussi pour motiver en co-créant;
2- Commencer petit: débuter par des actions faciles et peu couteuses, pour convaincre, donner l’impulsion et acquérir de l’expérience;
3- Revisiter ses modes opératoires: revoir ses façons de faire pour identifier comment être plus responsables;
4- Tester des solutions: mettre en place des actions, les évaluer, les prolonger ou les abandonner;
5- Se faire accompagner: chercher une expertise externe pour bénéficier d’une approche structurée et gagner du temps.

KeenSolutions accompagne les PME dans leur démarche RSE.

Contactez-nous.


La performance selon…

Voici une compilation des meilleures citations sur la performance partagées en 2019

La performance selon… Ralph MARSTON

“Don’t lower your expectations to meet your performance. Raise your level of performance to meet your expectations.”

« Ne réduisez pas vos exigences pour atteindre vos performances. Augmentez votre niveau de performance pour répondre à vos exigences. »

La performance selon… Philippe Lorino

« Le succès d’une entreprise s’organise autour de trois mots clés :
VALEUR : la performance, c’est créer de la valeur pour des clients,
PROCESSUS : créer de la valeur, c’est maîtriser des processus d’action collectifs,
COMPÉTENCES : maîtriser des processus d’action organisés, c’est développer des compétences. »

La performance selon… Yvon PESQUEUX

Etymologiquement, le mot performance vient de l’ancien français parformer qui, au XIII° siècle, signifiait “accomplir, exécuter” (Petit Robert).
Au XV° siècle, il apparaît en anglais avec « to perform » dont vient le mot de performance. Il signifie à la fois accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès que l’on peut y attribuer.

Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement (par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres). L’évaluation de la performance se construit donc au regard d’un référentiel, d’une échelle de mesure

La notion de performance globale, Yvon Pesqueux, 5 Juillet 2005.

La performance selon… Joseph M. JURAN 

« Goal setting has traditionally been based on past performance. This practice has tended to perpetuate the sins of the past. »

« La définition des objectifs a souvent été faite à partir de la performance passée. Cette pratique a eu tendance à perpétuer les erreurs du passé. »

La performance selon… Usain BOLT

« Worrying gets you nowhere. If you turn up worrying about how you’re going to perform, you’ve already lost. Train hard, turn up, run your best and the rest will take care of itself. »

« S’inquiéter ne vous mène nulle part. Si vous vous inquiétez de votre performance, vous avez déjà perdu. Entraînez-vous dur, montez, courez de votre mieux et le reste prendra soin de lui-même.”

La performance selon… François PROUST

« Sans solidarité, performances ni durables ni honorables. »

Maximes à l’usage des dirigés et de leurs dirigeants, ed. Rivages, 2001

La performance selon… Vincent CESPEDES

« La performance met fin au jeu. Elle rend les rapports humains sérieux et les victoires blessantes. (…) Dépourvue d’enjeux humains, la course à la performance et au rendement est justement ce qui nous fait échouer».

La performance selon… Robin S. SHARMA

“Top athletes understand that to play at their best, they must alternate periods of intense performance with periods of strategic renewal.”

La performance selon… Malcolm FORBES

“Tenir les comptes de nos anciens scores, et chercher à les améliorer, nous rend moins performants que nous ne le sommes.”

« Keeping score of old scores and scars, getting even and one-upping, always makes you less than you are. »

La performance selon… Nicole AUBERT

« De l’idée initiale d’une perfection en train de s’accomplir, la notion de performance est passée à celle d’un dépassement exceptionnel des résultats, aussi bien par rapport à soi-même que par rapport aux autres. De l’idée de l’accomplissement d’un absolu de perfection, on est passé à celle de la conquête sans fin d’un record toujours plus extrême. »

La performance selon… Annick Bourguignon

la performance dans sa définition française est le RESULTAT d’une action, voire le succès ou l’exploit. Mais la performance en anglais « contient à la fois l’ACTION, son RÉSULTAT et éventuellement son exceptionnel SUCCÈS ».

la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)…. »

La performance selon… Jason FRIED, Basecamp

« One of the secret benefits of using remote workers is that the work itself becomes the yardstick to judge someone’s performance. »

« L’un des avantages secrets du télétravail est que le travail lui-même devient la référence pour juger les performances de quelqu’un. »

Pour une performance responsable

La performance de l'entreprise est une notion à géométrie variable

« Performance » (nom fém.) de l’ancien français « parformance » , achèvement, accomplissement : Résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu’un, une machine, un véhicule (une entreprise). Exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque.

Création de valeur 

Quand on évoque la performance d’une entreprise, on a tendance à parler de ses résultats et de l’atteinte de ses objectifs ; que ces objectifs lui soient propres ou soient ceux du secteur d’activité. Les résultats sont comparés aux objectifs, la performance est une évaluation relative des succès de l’entreprise. 

Mais l’atteinte seule des objectifs ne fait pas la performance : la manière dont l’entreprise réussit compte également. L’organisation qui donne les mêmes résultats que sa voisine, mais en fournissant un effort moindre, « performe » mieux. Il y a une notion sous-jacente de rendement, voire d’efficacité, pas forcément objective non plus, lorsqu’on parle de performance.

« C’est une notion polarisée sur le résultat annoncé, mais qui véhicule en plus un jugement de valeur sur le résultat finalement obtenu (positif ou négatif) et la démarche qui a permis de l’atteindre. »[1]

Si la sanction de la performance est le succès de l’entreprise, si la manière compte aussi, alors toute action qui contribue à la création de valeur, au renforcement de ses valeurs, a donc sa place dans la mesure de performance. 

Une performance, des performances

Quand on parle de la performance d’une entreprise, on pense surtout aux résultats économiques et financiers. D’ailleurs, lorsque la performance est regardée depuis une des autres activités de l’organisation, elle a alors besoin d’être qualifiée : on dit performance fournisseur, performance commerciale, performance industrielle, performance sociale, etc. 

Cette approche comptable de la performance au niveau de l’entreprise – quand on affiche un ROI seul ou une croissance de CA – est assez déstabilisante pour toute une catégorie de personnels qui a du mal à relier son action quotidienne avec la réussite de l’entreprise. 

Pourtant, assez intuitivement, on se dit que la performance de l’entreprise, c’est aussi une grande variété de performances non financières, tout aussi dimensionnantes. Si on y réfléchit bien, chaque fonction de l’entreprise peut légitimement revendiquer sa contribution aux résultats et mettre en avant son propre rôle dans la création de valeur.

Performance globale 

Si l’on veut parler d’une performance intégrant les actions de création et de renforcement de valeurs, qui aille au-delà des seuls aspects financiers, on peut parler de performance « globale ». C’est une notion largement répandue et c’est déjà un pas vers des objectifs d’entreprise plus étendus.

« En parlant de « performance globale » de l’entreprise, on entérine le fait que la responsabilité d’une entreprise ne se limite pas à la création de valeur mais englobe aussi des responsabilités sociales et environnementales. Dès lors, une entreprise poursuit en réalité un grand nombre d’objectifs dont elle doit organiser la conciliation et entre lesquels elle doit arbitrer. »[2]

Toutefois, la performance globale reste une notion floue : sémantiquement, « global » couvre soit « tout », soit « le monde ». A vouloir couvrir large, on est moins précis. Il n’y a donc pas de terme idéal pour désigner une performance d’entreprise porteuse de sens, équilibrée, applicable à tous et lisible par chacun. 

Malgré tout, nommer les choses c’est les faire exister. Pour KeenSolutions, afin de montrer la volonté d’optimiser la création de valeur tout en l’inscrivant dans un contexte durable, nous avons décidé d’être les acteurs d’une performance responsable.

Sophie et Fabrice BIDEAU-NOËL


[1] Moez Essid. « LES MECANISMES DE CONTROLE DE LA PERFORMANCE GLOBALE : LE CAS DES INDICATEURS NON FINANCIERS DE LA RSE », Sciences de l’Homme et Société. Université Paris Sud – Paris XI, 2009. Français. ⟨tel-00473794⟩

[2] Babeau, Olivier. « THEME N˚4. LA PERFORMANCE GLOBALE DE L’ENTREPRISE (AUTRE QUE FINANCIERE) », @GRH, vol. 17, no. 4, 2015, pp. 95-96.

Face aux sinistres en entreprise, assurer la continuité d’activité

La résilience de l'entreprise face aux crises se construit avec méthode

« 70% des entreprises victimes d’un sinistre majeur mettent la clé sous la porte dans les mois qui suivent ». Cette statistique de l’INRS souligne, s’il en était encore besoin, la nécessité d’anticiper les situations de crise. 

Pour ne pas devoir improviser face à un sinistre, une bonne approche est de construire un Plan de Continuité d’Activité (PCA) pour votre entreprise, quelle que soit sa taille et son activité. D’ailleurs, peut être qu’un de vos clients, votre assureur ou l’administration vous en ont déjà parlé. Car le PCA est un classique qui vous assurera de ne pas contribuer à cette statistique.

On peut voir le Plan de Continuité d’Activité comme une gestion du risque extrême : Avant d’être face à une situation de crise, vous aurez imaginé des solutions opérationnelles de secours. Pendant la crise, vous pourrez limiter les pertes, qu’elles soient matérielles, financières ou de réputation. Après la crise, vous serez prêts à rebondir très vite.

Encore faut il avoir un PCA opérationnel et efficace. Cela demande de prendre en compte 4 points clés.

Point clé 1 : L’engagement de tous

Le Plan de Continuité d’Activité s’applique à l’entreprise dans son ensemble, même s’il s’agit d’assurer en priorité la poursuite de ses activités essentielles, celles qui touchent à sa survie. Toutes les équipes (Opérations, Informatique, Finance, Ressources Humaines…) vont devoir être impliquées, consacrer du temps et sûrement investir dans des solutions d’amélioration. L’engagement du management, et principalement de la Direction, sera donc crucial.

Afin d’obtenir l’adhésion des collaborateurs, le management devra donner le sens de cette action et expliquer les raisons de la mise en œuvre du PCA. 

Décrivez, donnez à voir les conséquences potentielles – pour l’entreprise et les salariés – d’une crise sans préparation, sans Plan de Continuité.

Le Plan de Continuité d’Activité doit faire sens avec les priorités du business. Il faudra donc aligner l’action du PCA sur les orientations stratégiques. A ce titre le management devra être partie prenante de l’exercice d’identification des activités critiques. 

Plutôt que de fonctionner seulement à l’intuition, utiliser une méthodologie de cartographie et de classification des risques pour prioriser les travaux du Plan de Continuité.

Point clé 2 : Une gestion de projet

Une préparation rigoureuse s’impose. Le Plan de Continuité d’Activité s’organisera donc plutôt comme un ensemble de tâches, pouvant être menées de manière progressive, en mode projet. On pourra ainsi dissocier les actions d’évaluation, de communication, les activités de formation, etc… Cela donnera la possibilité de déployer un PCA adapté à la mesure et au rythme de l’entreprise.

Comme tout projet, il sera nécessaire de nommer un pilote, de se donner un planning, un budget, de mettre en œuvre des réunions de pilotage, un suivi des actions, une communication du progrès, etc.

Planifiez d’entrée toutes les activités du PCA à un horizon qui ne soit pas trop lointain pour que tous les collaborateurs s’y sentent investis, tout en restant dans un calendrier réaliste par rapport à vos moyens et aux autres projets d’entreprise. 

Point clé 3 : Une documentation adaptée, à jour et accessible

Il serait judicieux de pouvoir utiliser votre Plan de Continuité d’Activité sur la durée. Qu’il soit toujours compréhensible et utilisable d’ici quelques années. Il devra donc être correctement documenté et régulièrement maintenu.

La survie de votre entreprise étant un sujet trop grave pour produire un document inadapté, vous éviterez de vous contenter d’un plan générique déniché sur internet. Ne pas faire votre propre PCA reviendrait à ne pas renforcer votre structure et votre organisation.

Comme par nature le PCA sera utilisé lors d’un sinistre, faites-en également sorte de créer un document disponible, accessible, simple à utiliser.

Mettez à disposition des copies informatiques dans un cloud de l’entreprise.

Dans la même idée, une fois le document écrit, le travail ne sera pas vraiment terminé. Il faudra en assurer la Maintenance en conditions opérationnelles. Le PCA devra donc être régulièrement actualisé, intégrant les changements intervenus dans l’entreprise, qu’ils soient techniques, humains, opérationnels…

Mettez à l’épreuve votre PCA via des simulations de crise, suivies de débriefings. 

D’ailleurs, tant qu’à avoir produit un document clair et utile, vous n’hésiterez pas à le montrer à vos clients et votre assureur. 

Point clé 4 : L’implication des personnes du terrain

Comme toute activité d’anticipation des risques, le Plan de Continuité d’Activité permet de renforcer ses points faibles, rendant ainsi les opérations quotidiennes moins sensibles aux incidents. Le PCA est à ce titre un outil clé de la résilience de l’entreprise. 

Il sera d’autant plus efficace que les personnes du terrain y auront contribuées. Ce sont elles qui voient les risques au quotidien, qui vont permettre de passer d’un plan théorique à un plan pratique. Ce sont elles qui ont aussi souvent les meilleures solutions…

N’hésitez donc pas à faire intervenir tout le monde dans les phases d’analyse.

Le PCA sera plus pertinent si le personnel du terrain a été largement impliqué dans les actions de formation et de gestion de crise. En multipliant les formations auprès des personnes qui auront toutes les chances d’être aux premières loges, d’être les premiers à devoir agir, on améliorera la prise en charge de la crise.

Améliorez les capacités d’intervention du personnel au moyen de formations croisées des employés.

En résumé

Le Plan de Continuité d’Activité se doit d’être rigoureusement mené et maintenu si l’on veut qu’il remplisse efficacement son rôle en cas de sinistre. Pour autant, sa mise en place est à la portée de toutes les entreprises. A ce titre, la norme ISO22301 pourra fournir l’environnement propice à un PCA parfaitement adapté à votre entreprise. 

Et rappelez vous que le PCA n’est pas qu’une simple assurance « au cas où ». Il profitera à votre organisation en la préparant aux crises, bien sûr, mais aussi en la rendant dès demain plus robuste dans la conduite des activités quotidiennes. 

De fait, pour le dirigeant qui doit établir ses priorités budgétaires, la mise en place d’un Plan de Continuité d’Activité adapté ne se fera pas à fonds perdus, mais sera rentable même si l’entreprise ne rencontre pas de crise majeure.

Sans compter les bons signaux que vous enverrez autour de vous quant à une conduite éclairée de vos affaires…